Dear Mr CEO!
Năm 1805, trong trận hải chiến Trafalgar giữa Hạm đội Hoàng Gia Anh và Liên quân Tây Ban Nha – Pháp của Napoleon, đô đốc Horation Nelson đương đầu với thách thức không hề nhỏ: số lượng tàu chiến và đại bác của Anh ít hơn 22% so với địch thủ. Chiến lược vào thời ấy là các tàu chiến đối diện dàn hàng ngang và nã súng vào nhau. Nhưng đô đốc Nelson chọn chiến lược khác. Ông chia hạm đội của mình ra làm đôi và thay vì đương đầu trực diện, các tàu chiến của Anh đánh vuông góc địch thủ. Với chiến lược này, những tàu dẫn đường của Anh có thể gặp nguy hiểm hơn nhưng một khi địch thủ mất đi sự liên kết thì kinh nghiệm hải chiến của người Anh sẽ phát huy ưu thế. Nelson đã đúng. Liên quân Tây Ban Nha – Pháp mất 22 tàu chiến tương đương 2/3 hạm đội trong khi đó thiệt hại của quân Anh là không đáng kể.
Chiến thắng của Nelson là một liên tưởng về chiến lược tốt có thể áp dụng trong kinh doanh. Nelson xác định và chọn vấn đề quan trọng nhất, mấu chốt nhất mà khi tập trung thực hiện sẽ mang đến hiệu quả vượt trội. Đó là dấu hiệu của một chiến lược tốt.
Thông thường khi hoạch địch chiến lược, các chuyên gia quá tập trung vào các công cụ quản lý chiến lược, ma trận, sơ đồ v.v. Điều đó biến việc xây dựng chiến lược thành 1 quá trình phức tạp, dai dẳng và trong rất nhiều trường hợp không bám sát thực tiễn của doanh nghiệp. Đó là bởi vì các chuyên gia chiến lược tập trung quá nhiều vào “chiêu” (công cụ, kỹ thuật…) mà quên đi phần “thức” (tư duy, sáng tạo). Chính vì thế nhiều doanh nghiệp không có hoặc không thề xây dựng chiến lược kinh doanh dù rằng ai cũng biết giá trị to lớn mà một chiến lược tốt có thể mang lại.
Vậy tư duy chiến lược tốt là gì? Chúng tựu trung vào 2 điểm: lựa chọn và tập trung.
Chiến lược tồi là chiến lược xem thường sức mạnh của sự lựa chọn và sự tập trung. Thay vào đó là cố gắng đáp ứng nhiều mong muốn, nhu cầu và vần đề khác nhau, đôi khi là mâu thuẩn nhau.
Sau đây là 4 trong vài dấu hiệu của một chiến lược tồi: không giải quyết các thách thức mấu chốt, hô khẩu hiệu, vải thưa che mắt thánh, tham lam nhiều mục tiêu.
- Không giải quyết các thách thức mấu chốt
Mục tiêu của việc lập ra chiến lược là vạch ra hướng đi nhằm đương đầu và vượt qua các thách thức mấu chốt mà doanh nghiệp gặp phải. Nếu không xác định đâu là các thách thức mấu chốt hay các vấn đề chiến lược (strategic issues) thì việc hoạch định chiến lược giống như con tàu gieo buồm ra khơi trong vô định hay nhắm đến 1 bến bờ không phù hợp. Lúc ấy chiến lược chẳng để làm gì.
Kodak thất bại bởi vì không giải quyết được thách thức mấu chốt: sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ hình ảnh kỹ thuật số. Nokia thất bại vì phớt lờ sự thay đổi hành vi của người tiêu dùng điện thoại di động. Nếu trước đây đô bền (pin và máy) là yếu tố quan trọng nhất thì ngày nay người tiêu dùng sẵn sàng đánh đổi thời lượng pin ngắn hơn để có nhiều trải nghiệm thuận tiện, thú vị hơn. Người tiêu dùng đòi hỏi nhiếu ứng dụng hơn, sử dụng màn hình cảm ứng và “quẹt tay” vốn tiêu hao năng lượng khủng khiếp.
Mr CEO, diễn giải chiến lược của bạn có tương tư như thế này không: tăng trưởng thị phần/doanh thu ở thị trường A, đầu tư nguồn lực ở B, cắt giảm chi phí ở C? Chiến lược được diễn giả qua các đồ thị bắt mắt và các bảng tính tài chính chi tiết, mà ở đó đó doanh thu, lợi nhuận tăng cao nhanh như Thánh Gióng.
Mr CEO, xin chia buồn, bởi vì như thế bạn chẳng cho thấy thách thức chiến lược mà bạn cần phải giải quyết là gì. Thay vào đó, chiến lược chỉ là một chỉ tiêu cao ngất ngưởng hay là bảng liệt kê ngân sách hoặc là danh sách những ước mơ mà bạn muốn nó trở thành sự thật!
- Hô khẩu hiệu
Mr CEO, bạn có cho rằng vai trò “cao cả” nhất của mình là truyền động lực, khích lệ “tướng sĩ” không? Và vì thế bạn không ngừng thúc đẩy chiến lược tăng trưởng cao mỗi năm: nào là tăng 50%, nào là tăng gấp đôi v.v. Bạn hẳn tâm đắc đúc kết của Jack Welch – Cựu chủ tịch của GE- “Chúng tôi nhận ra rằng để đạt những điều không tưởng chúng tôi thường làm những điều không tưởng”. Do đó bạn sẽ khích lệ “tướng sĩ” của mình nỗ lực tột bậc để đạt những chỉ tiêu cao vời vợi. Vâng, Welch tin vào khả năng đạt các chỉ tiêu cao vời vợi, nhưng đừng quên câu kế tiếp của ông ấy “Nếu bạn không có lợi thế cạnh tranh thì đừng cạnh tranh”.
Mr CEO, hẳn đến đây bạn nhận ra rằng bạn đang hô khẩu hiệu, hoành tráng và vang rền như sấm. “Tướng sĩ” của bạn vốn đang chán ngán với những khẩu hiệu rỗng tuếch treo đầy đường và vào công ty bạn lại nhồi thêm vào. Họ sẽ làm gì? Lặng nghe, sau đó gật gù tỏ vẻ đồng ý và cam kết thực hiện. Lúc ấy bạn cảm thấy thế giới nằm trong tầm tay. Bạn vô cùng hứng khởi và tuyên bố với cả thế giới này (đặc biệt là thế giới mạng xã hôi như facebook) rằng tinh thấn toàn đội cao vời vợi sẵn sàng chinh phục đỉnh cao kế tiếp.
Hượm đã, Mr CEO, bạn có biết rằng khi vạch ra chiến lược thì thực tế bạn hoạch địch xây dựng năng lực cạnh tranh của mình trong thị trường đã chọn và với cách thức cạnh tranh đã chọn không? Vậy điểm mấu chốt ở đây là gì? Bản thân bạn phải làm gì để xây dựng năng lực cạnh tranh phù hợp? Đó chính là điều mà “tướng sĩ” của bạn muốn biết chứ không phải là những câu khẩn hiệu vang rền như sấm. Nên nhớ nhiệm vụ thật sự của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp là tạo điều kiện để thúc đẩy đoàn tàu doanh nghiệp tiến lên xứng đáng với những nỗ lực bò ra.
- Vải thưa che mắt thánh
Một dấu hiệu cho thấy sự tầm thường của chiến lược tồi là “vải thưa che mắt thánh” vốn được tạo ra để che giấu sự hời hợt, thiếu hiểu biết. Vải thưa là khi cho rằng chỉ cần kết hợp với một vài từ thông dụng và “có cánh là diễn tả được chiến lược.
Mr CEO, chiến lược của bạn có tương tư như sau không: Chiến lược của chúng tôi chính là lấy khách hàng làm trọng tâm. Chiến lược của chúng tôi là giá rẻ, chất lượng cao v.v Các cụm từ như “khách hàng là trọng tâm” “giá rẻ, chất lượng cao” là loại vải thưa hiện diện nhan nhản khắp mọi nơi mà không cho thấy bạn đang giải quyết thách thức gì, tại sao bạn giải quyết thách thức đó và giải quyết bằng cách nào để có được lợi thế cạnh tranh. Đó không phải là chiến lược!
- Tham lam nhiều mục tiêu
Chiến lược là lựa chọn và tập trung. Lựa chọn có nghĩa là đánh đổi, là cam kết làm điều này mà không làm điều khác với mục đích “bỏ để thêm”. “Bỏ để thêm” là bỏ mục tiêu không phù hợp để dành sức lực hoàn thành tốt mục tiêu khác phù hợp hơn để thêm lợi ích cho công ty. Rất nhiều doanh nghiệp tham lam lựa chọn nhiều mục tiêu, dàn trải sức lực vốn hữu hạn của mình trên nhiều mặt trận và dẫn đến thất bại. Những năm 1990, từ một gã khổng lồ trong ngành công nghiệp máy tính trở thành thua lỗ, Digital Equipment Corporation (DEC) đứng giữa lựa chọn trở thành hoặc là nhà cung cấp thiết bị hoặc là người cung cấp giải pháp hoặc là nhà sản xuất chip. Cuối cùng, sau những tranh cãi bất tận, cấp lãnh đạo DEC quyết định chơi trò “chính trị công sở” nhằm làm vừa lòng đa số cổ đông bằng tuyên bố “DEC cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao và trở thành công ty hàng đầu về xử lý dữ liệu.” Tất nhiên, chiến lược tham lam nhiều mục tiêu này này là một chiến lược tồi. DEC tiếp tục đi xuống và bị Compaq mua vào năm 1998.
Mr CEO, bạn có nhìn thấy mình hiện diện đâu đó trong những dấu hiệu được mô tả ở trên không?
Chiến lược là lựa chọn. Lựa chọn đúng thì khả năng thành công cao. Bạn chọn gì?