The art of formulating strategies and tactics in the FODA matrix
The FODA matrix: strengths, weaknesses, opportunities and threats is one of the most universally recognized diagnostic tools in the world of organizations, project management and even personal development. Its simplicity is its blessing and its curse. It is easy to complete, but dangerously easy to misinterpret.
A few days ago, at a prestigious university in my city, I had the opportunity again to see this tool in action. In the presentation of various academic papers by future engineers. It caught my attention and I had a kind of deja vu when I observed some small details in the methodology of the application of such a well-known tool that I thought were overcome with the passing of time. This publication does not seek to be a master class on the application of such a well-known tool; but to make known some points that from my practice of organizational coaching I have been including to make it more optimal and efficient.
First of all, always remember that this is a diagnostic matrix. The tendency in the past has always been a negative diagnosis; but what happens if we give a strategic change in the language used to write it and start talking positive, that is, start to transform the reality that we are evaluating by writing the phrases of both strengths and opportunities with positive language and the same threats and weaknesses once detected turn them into positive phrases. This way the person starts to get in the mindset to stop doing the feedback and start doing the feed forward. This is a powerful change of focus.
Secondly, the most frequent mistake is when the person developing the matrix is not clear on how to build the strategies and confuses it with the tactics. This is a serious methodological error, which strips the matrix of its true power and turns it into a mere exercise, instead of the powerful planning tool it should be.
Strategies are of high managerial level, they set the direction to follow, their scope is usually medium and long term. The engineer or organizational coach must ask the powerful question: What are we going to do? and Why? strategies must be aligned with the vision of the organization.
Tactics, on the other hand, are at the operational level, marking the path to action. Their scope is specific in the short and medium term. The engineer or organizational coach must ask himself the questions: how are we going to do it? when are we going to do it? tactics are flexible, adaptable and must be measurable to guarantee their efficiency.
Thirdly, many times when the SWOT matrix is finished and the strategies and tactics are established, these are not reflected in the action plans. The mistake is made of elaborating action plans with other elements and other information that are not considered in the matrix, which makes the tool lose strength and turns it into a waste of time and resources.
Fourthly, my organizational experience led me to correct point number 3 by accompanying the matrix with another tool that allows the execution and construction of a measurable, executable action plan, such as the SMART tool or you can use any other action plan elaboration tool. This will ensure an efficient plan.
By way of conclusion, it is necessary to be aware of these methodological and language details, to avoid confusing the destination of a journey with the turning directions along the way, both are necessary; but they fulfill radically different functions. The formulation of the strategies is the choice of the destination and the main route, the tactics are the detailed actions and maneuvering that takes place at each leg of the journey to ensure that we reach that destination. By adopting this structured and modified methodology, leaders and teams can transform the SWOT from a simple state of the organization exercise into a dynamic decision-making engine.
Translated with DeepL.com (free version)
En Español
El arte de formular estrategias y tácticas en la matriz FODA
La matriz FODA: fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas es una de las herramientas diagnósticos más universalmente reconocida en el mundo de las organizaciones, como en la gestión de proyectos e incluso en el desarrollo personal. Su simplicidad es su bendición y su maldición. Es fácil de completar, pero peligrosamente fácil de interpretar erróneamente.
Hace unos días, en una prestigiosa universidad de mi ciudad, tuve la oportunidad nuevamente de ver esta herramienta en acción. En la presentación de diversos trabajos académicos por parte de los futuros ingenieros. Me llamó poderosamente la atención y tuve una especie de deja vu cuando observé algunos pequeños detalles en la metodología de la aplicación de tan conocida herramienta que pensé superados con el transcurrir del tiempo. Esta publicación no busca ser una clase magistral sobre la aplicación de tan conocida herramienta; pero sí para dar a conocer algunos puntos que desde mi práctica del coaching organizacional he venido incluyendo para hacerla más óptima y eficiente.
En primer lugar, recordar siempre que esta es una matriz de diagnóstico. La tendencia en el pasado siempre fue un diagnóstico en negativo; pero ¿Qué sucede si le damos un cambio un giro estratégico en el lenguaje con que se escribe y empezamos a hablar en positivo?, es decir, empezar a transformar la realidad que estamos evaluando al escribir las frases tanto de la fortalezas como de las oportunidades con un lenguaje positivo y las mismas amenazas y debilidades una vez detectada convertirlas en frases en positivo. Así la persona empieza a mentalizarse en dejar de hacer el feedback y empezar a hacer el feed forward. Esto es un poderoso cambio de enfoque.
En segundo lugar, el error más frecuente, es cuando la persona que está desarrollando la matriz no tiene claridad cómo construir las estrategias y la confunde con las tácticas. Este es un error metodológico grave, que despoja la matriz de su verdadero poder convirtiéndola en un mero ejercicio, en lugar de la poderosa herramienta de planificación que debe ser.
Las estrategias son de alto nivel gerencial, marcan la dirección a seguir, su alcance normalmente es a mediano y a largo plazo. El ingeniero o el coach organizacional debe formularse la pregunta poderosa: ¿Qué vamos a hacer? y ¿Por qué?, las estrategias deben estar alineadas con la visión de la organización.
Por su parte las tácticas son de nivel operativo, marcan el camino hacia la acción. Su alcance es específico en el corto y mediano plazo. El ingeniero o coach organizacional debe plantearse las preguntas ¿cómo lo vamos a hacer?,¿Cuándo lo vamos hacer? las tácticas son flexibles, adaptables y deben ser medibles para garantizar su eficiencia.
En tercer lugar muchas veces cuando se termina de hacer la matriz foda y están establecidas las estrategias y tácticas estas no se ven reflejadas en los planes de acción. Se comete el error de elaborar planes de acción con otros elementos y otras informaciones que no son consideradas en la matriz, lo cual hace perder fuerza a la herramienta convirtiéndola en un derroche de tiempo y de recursos.
En cuarto lugar mi experiencia organizacional me llevó a corregir el punto número 3 acompañando a la matriz con otra herramienta que permita la ejecución y construcción de un plan de acción medible, ejecutable como por ejemplo la herramienta SMART o usted puede utilizar cualquier otra herramienta de elaboración de planes de acción. Así se garantizan un plan eficiente.
A manera de conclusión, es necesario estar pendiente de estos detalles metodológicos y de lenguaje, para evitar que se confunda el destino de un viaje con las indicaciones de giro en el camino, ambas son necesarias; pero cumplen funciones radicalmente diferentes. La formulación de las estrategias es la elección del destino y la ruta principal, las tácticas son las acciones detalladas y la maniobra que se realiza en cada tramo del camino para asegurar que lleguemos a ese destino. Al adoptar esta metodología estructurada y modificada, los líderes y equipos pueden transformar el foda de un simple ejercicio del estado de la organización en un motor dinámico para la toma de decisiones.