상반기 마감도 지났는데 더 바쁘다. 특허때문에 얼떨결에 옆부터 문서 작성을 해주고 나니, 전시회도 지원해 달라고 한다. 정작 내가 담당하는 해외 고객 방문 요청은 휴가철까지 겹쳐서 확정을 못하고 있다.
다가오는 사업계획 준비시간을 맞이하여 조직을 구성하고 목표에 대한 생각도 한다. 가끔 내가 제갈량처럼 뛰어난 사람이 아니지만 사람이란 자원의 부족을 절실하게 생각한다. 주어진 조건에서 역량을 끌어올리는 것은 결국 사람이란 자원의 발전에 기인한다. 그리고 가끔 열정페이처럼 지쳐가는 사람들과 같은 생각을 할 때도 있다. 누구나 마찬가지다. 그때 스스로를 추스리는 것은 목표가 있기 사람이다. 일과 삶은 균형이 맞아야 하지만 또 떼어내어 생각하기 어렵다. 그것을 떼어내어 생각하는 젊고 패기있는 시절을 즐길 필요는 있다. 단지 철이 들어서도 그러면 곤난하다는 것이다.
오늘 잠시 젊은 동료하고 이야기를 했다. 더 성장하고 나의 일을 뺏어갈 기량을 빨리 확보하길 기대한다. 하지만 타인의 기대와 나의 마음이 다르듯 이야기를 하다보면 사람들의 다양성과 섬세함을 또 보게된다. 본인도 기대를 이해한다. 그렇지만 어떻게 보면 그 방향을 혼자 찾아가기 어려워 한다. 문제는 혼자서 하니 또 지치는 것이다. "우등생의 딜레마"라고 말할 때가 있다. 가르쳐 준것과 학습된 내용을 숙지하고 대응하는 기계적인 대응의 완성도가 좋은 사람들이다. 학습능력이 좋다고, 지혜로운 사람이라고 보장하지 못한다. 지식의 축적과 지식의 활용을 통한 성과를 내는 일은 다르다. 왜냐하면 지식의 습득이 아니라 다양한 사람과 부딪혀 지식을 만들어내서 학습을 하는 것이 삶이기 때문이다.
내가 노력해도 내 업무환경, 삶, 평판의 개선이 더디다면, "대체 왜 그런가?"를 스스로 물어봐야 한다. 그리고 나와 다른 주변에서 또 내가 할 수 있는 것을 보고 배워야 한다. 그리고 나면 "무엇"이란 목표를 좀더 크게 세우고, 다시 "어떻게 할 수 있는가"를 깊이 있게 생각하고 주변에서 또 배워야 한다. 인생의 목표는 다르지만 기업에서 역할과 작은 목표는 충분히 그렇게 할 수 있는 범위가 좁다. 그래서 선택하기 좀더 쉬운 것이기도 하다. 문제는 마음이 그러고 싶지 않은 것이다.
이런 어렵지만 고단한 하루가 지치기도 하지만 그것이 젊은 동료들의 성장이 그들의 삶이 나아지는 계기가 되고 다시 그들의 성장이 기업의 성장에도 한 몫하는 그런 시절을 같이 하고 싶다. 그런 목표가 아주 큰 욕심일지 모른다. 그런데 사람들에 대한 애정어린 조언과 서로의 경청을 통해서 무엇인가 어제보다 좋아진다면 이는 행복한 일이다. 또 어려운 일이다. 누군가 가르치고 배우는 것이 아니다. 그들의 어려움을 위해서 선험자의 경험이 좀더 젊은 동료들에게 스스로 선택하고 결정하는 하나의 표본이다. 결국 그들이 하는 것이다. 문득 대학시절 만들었던 동아리의 구호인 "패기와 자부심으로 산다"라는 문구가 생각난다.
잠시 돌아서 졸다가 일어나서 책을 읽고 또 정리를 한다. 하필 기업의 목표(챕터 7), 내일 결과를 얻기 위해서 오늘 내려야 할 의사결정은?(챕터8)의 제목이 인상적이다. 9챕터인 생산의 원리도 간단하다. 본질적인 측면에서는 지식기반의 데이터 분석을 시도하는 4차산업의 본질에 대단히 근접한다. 사람을 이해하는 드러커는 사람의 활동 중 경영이란 분야를 집중해서 저술했지만 충분히 경영학계의 인문학자라해도 지나치지 않는 듯 하다. 아니면 사람들은 늦게 늦게 조금씩 앞으로 나아간다는 것이다.
MOB(Management by Objectives)는 경영 컨설팅에서 많이 듣게 되는 말이다. 내용은 측정가능하고 목표에 효과적인 업무활동을 측정해서 목표달성과 성과를 도출하도록 관리하는 것이다.
"목표는 사업을 경영한다는 것이 구체적으로 무엇을 의미하는지를 결정한다. 목표는 사업활동이 겨냥해야 할 결과가 무엇인지, 그리고 그런 목표를 효과적으로 달성하기 위해서 해야 할 필요가 무엇인지를 구체적으로 표현한다"
19050년대에 그가 언급한 내용이 지금의 경영 컨설팅의 최신 기법중의 하나다. 나는 공자의 소년 15세 지우학부터 시작하는 말을 돌아보면 그 체계가 다르지 않다고 생각한다. 일맥상통한다. 그 목표를 위해서 경영자가 해야할 것이라는 것은 최근 듣고 있는 PMP의 work process & management tool과 또 통하는 부분이 있다. 이런 7장의 MBO개념과 더불어 마음에 담는 구절은 "기업은 사람들의 공동체다. 따라서 기업의 성과는 사람들의 성과다"라는 말이다.
그럼 목표를 설정한다는 것은 무엇을 측정할지를 결정하고, 그 측정할 기준을 결정하는 것이다. 당장 해외사업부의 입장에서 매출액, 공헌이익, 고객별/제품별 분석등 측정가능한 부분을 통하여 자료의 공증력과 내부적으로 합의된 사업평가의 기준을 갖는다. 하지만 이것이 각 해외사업 구성원들의 노력, 역량의 결과라는 것이다. 숫자는 목표에 대한 결과다. 목표는 또 지속적으로 변화한다. 숫자는 영업팀원의 결과이지 목표가 아닌 것이기도 하다. 선후를 생각해보고 과정을 보면 그렇다. 그래서 사람을 숫자로 평가해도 숫자만으로 평가해서는 절대 안된다.
혁신과 관련하여서는 좀더 구체적으로 정리하는 계기가 되었다. 혁신이라고 하면 구체성이 없다. 무엇인가 좋아진다는 것인데, 가죽을 벗겨 새살이 돋는다는 의미처럼 과거에서 변화를 한다는 의미도 갖고 있다. 드러커는 사업에서는 제품과 서비스의 혁신과 그것을 공급하느데 필요한 여러 가지 기술과 필요한 활동을 혁신하는 것으로 구분했다. 내가 제조업에 있기 때문에 기술적인 제품의 혁신과 그 기술적인 제품을 만들어 내기 위해서 과거와 다른 프로세스 개선, 효율성 개선등의 활동이 간략한 문장으로 정리되었다. 나는 이런 거창한 일보다도 내가 오늘 동료에게 말했듯 나를 잘 돌아보고 왜라는 질문을 하는 것이 또 본질적으로 같은 접근법이라고 생각한다.
생산성과 공헌가치의 내용에서 경영자는 생산성으로 경영자의 능력을 실질적으로 판단한다고 말했다. 경제, 경영 분야에서 생산성은 필수 항목이다. 그것이 생존의 가능성을 결정한다. 이 말은 스스로 잘 이해하고 있다. 그보다 당연한 또 하나의 문구는 "한 기업을 다른 기업과 차별화하는 것은 기업의 모든 계층에 근무하는 경영관리자들의 능력에 달려있다"는 말이다. 그래서 임직원의 생산성을 측정하는 것이 유일한 방법이다. 깊이 있게 인간의 경영활동을 관찰하고 분석했다고 생각한다.
재미있는 것은 수익성에 대한 글이다. 경제학은 최소의 투입을 통해서 최대한 만족을 지향하다, 급격한 성장과 더불어 최대의 투입으로 극대의 만족이란 도박으로 변질되던 시대를 거쳐왔다고 생각한다. 최근의 부와 분배에 대한 구고적인 한계에 대한 혁신과 도전이 벌어지는 시대이기에 70년전 학자의 생각은 더 궁금했다.
기업성과를 최종적으로 판단하는 기준, 불확실을 보상하기 위한 위험 프레미엄(Risk Premium)은 간단한 회계, 재무를 학창시절 배운 것만으로도 쉽게 이해할 수 있다. 이익은 혁신과 확장에 필요한 미래의 자본을 확실히 공급하기 위한 정도로 이야기 한 부분이다. 이 말들을 곱씹어 보면 오늘만 먹고 죽자라는 것이 아니라 지속가능한 업을 경영이란 관점에서 얼마나 긴 시간의 흐름을 갖고 통찰했는가를 생각해 본다. 수익이 나도 기업이 운영되지 못하거나 도산하는 예는 많다. 이런 질적인 부분과 목표를 통해서 기업의 業에 대한 분야가 결정되기 때문이다. 그래서인지 수익과 관련하여 무엇을 측정한 것인가가 아니라 무엇을 측정기준으로 삼을 것인가가 중요하다는 말은 그의 생각의 치밀함을 돋보이게 한다.
챕터의 마지막에 남은 "무능한 경영자와 유능한 경영자를 구분하는 기준으로써, 목표들 사이에 균형을 유지시키는 능력만큼 확연한 것도 별도 없다"는 뼈아프고 간단한 문구가 눈에 들어온다. 이 문구를 통해서 기업경영을 직접하지는 않지만 기업경영활동에 참여하는 직장인들은 거리감과 남의 문제를 이야기하기 쉽다. 그러나 삶을 안정적으로 지속적으로 운영하는 것도 같은 일이다. 내가 드러커가 종종 경영학의 공자라는 생각이 드는 이유다.
미래를 위한 의사결정에 대한 8번째 챕터는 7장의 목표관리와 이어진다. "목표는 내일 필요한 결과를 얻기 위해서 오늘 취해야 할 행동을 결정하는데 도움을 준다"라는 구절로 시작한다. 목표의 필요성에 대한 말이고 귀에 딱지가 앉을 만큼 많이 듣는 익숙한 말이다. 내가 느끼는 점은 너무 간단하고 당연한 말이 갖는 위력한, 항상 그렇게 생각하고 행동하기 쉽지 않다는 것이다. 그런 평범한의 누적이 위대함을 만들기 때문이다. 세상엔 아무도 못하는 것을 이루는 소수에 열광하지만, 누구나 할 수 있는 것으로 위대함을 도달하는 법도 있기 때문이다. 그래서 드러커는 초지일관하게 "오늘의 경영자는 내일의 경영자를 체계적으로 양성해야 한다"고 주장한다. 또한 "체계적인 경영자 개발은 우선 오늘 내려진 의사결정을 실천하기 위해서 필요한다"라는 말을 덧붙였다.
우리가 조직에서 누군가를 리딩하지 않고, 경쟁자에게 훼방을 하고, 타인에게 도움을 주지 않는 활동. 도덕적으로 비난하지 않지만 방관하는 것들이 미래를 위한 의사결정의 입장에서는 아주 나쁜 활동인 셈이다. 세상이란 조직이 굴러가는 관점도 지속성을 본다면 나는 크게 다르지 않다고 생각한다.
생산의 원리에서 "생산은 논리를 작업에 적용시키는 것이다" 말이 새롭다. 나도 매일 이와 관련된 이야기를 하고 주장을 한다. 그런 활동과 지식의 습득이 결국 이렇게 요약된다니 조금 허무하기도 한다. 한 가지를 이 챕터에서 크게 배운것은 대량생산에 대한 정의다. 나도 드러커가 말하듯 규모의 경제를 달성하기 위한 단위당 생산성 극대화, 일명 한 제품을 많이 만든다고 생각해왔다. 이를 위해서 표준화, Modular designed architecture & manufacturing에 대한 설계 개념과 운영 능력이 중요하다고 생각했다.
"대량생산은 동리한 또는 표준화된 부품을 사용하여, 수량이 많든 적든간에 다양한 제품을 조립하는 방식이다"라고 말하는 그의 의견을 보면 사람의 능력에 제한을 두지 않고 생각한다고 생각한다. 물론 가능한 범위이기도 하다. 이를 구현하기가 보통 어려운 일이 아니다. 내가 생각하던 부분은 기본이고 이 기본에 차별화나 특화도 차질없이 하라는 말이다. 다시 이를 위해서 경영자에 대한 전술한 내용들이 촘촘하여 연동된다.
문득 책을 몇 챕터보고나니, 내가 새로운 4차 산업의 시대를 살아가는 것인지, 하늘나라에 가신 드러커의 개념을 4차 산업혁명이란 이름으로 구현하고 경영하려는 시대에 살아가는 구분이 되지 않는다. 조금 힘든 시대를 살아가는 듯 느끼기도 하지만 그런 시대에 드러커를 접할 수 있는 시대라는 것은 한 편으로 참 좋은 행운이라고 생각하게 된다.